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我不是很會搭配上司的那種人，有得時候簡單的一個指令，我還是笨拙地不該到該從何搭配起。
但是比起用自己的意思去解讀上司的指令，我總「白目地」一問再問。
跟教授、長官的互動很奇妙，對方只是輕描淡寫的一句：「你查一下這件事吧。」因為存在著利害關係與主從關係，拼了命地總會想盡辦法把事情做出個結果來，依約地將內容呈現出來。
研究所時，我待的算是有一定規模的實驗室，一位教授帶了近20位學生，加上準備入學的碩零生，可以高達25位，其中包含5位博士生。老師不太可能深入地去幫助每個研究主題，比較多是口頭指導後，要自己跟學長們去討論。除了全實驗室的會議外，每個主題都有跟教授的小組會議，帶我的學長相當厲害，不論教授給學長什麼樣的實驗要求，許多方法連聽都沒聽過，僅僅一週的時間，他都可以從查資料、到實作、分析，全數完成。
但是進行了幾次小組會議後，教授卻大發脾氣：「你到底都做了些什麼呢？分析這些東西的結論是什麼！」
學長當下不敢作聲，事後卻頻頻在實驗室抱怨：「這些要求不都是教授叫我做的嗎？我都按照吩咐地做好啦！」
但仔細聽教授的說明時，教授更期待的是在指導學生的過程中，學生能夠擁有研究的敏感度，去挖掘出研究主題的潛力。雖然學長每週都完成交付的事情，卻給人丟爛攤子的感覺，決策的正確與否，責任全要教授來承擔。
教授跟那位學長說：「你不能把資料分析後就了事，我期待你可以跟我討論，說出你的看法。」
「你會議中，把資料展示一下，幾分鐘就結束了，大家根本無法思考，只能臨場反應。」
「把資料提前給我，説說你的看法，那麼我也才能更精準地指導你。」
聽到教授這麼說的時候，內心蠻震驚的，原來教授前面花了好幾週一直在忍耐、一邊期待學長能夠更積極地有些作為。因為教授很忙碌的關係，一位研究生，大概平均三週能跟老師報告兩次而已。往往研究卡關的時候，就會多出很多閒置時間，有些同學就會覺得無事可作、跑去做自己想做的事情。一學期下來，不僅自己的成長有限，也沒有什麼研究上的實績。
另外也有些經驗是幫教授從國外採購器材，自己第一次跟國外儀器廠商接洽、報價、下單、外幣核銷，我大概已經發問到教授感到煩悶的地步，不過因為教授常常都是在忙碌中回信，所以給的指令都很簡短。如果經驗豐富的人了解狀況去做固然很好，但是邊做邊討論是件很重要的藝術。
很有能力的人，上司說：「去採購這個。」一陣子之後：「報告長官，採購完成。」固然這樣子很厲害，但是因為缺乏討論的關係，做一百次很難避免有一次會失手。
我的作法則是，上司說：「去採購這個。」我會調查一下：「採購方法有一、二、三，請問哪一種好呢？」
上司：「選擇方法一。」
接著報告：「採購的數量、金額調查好了，請問正確嗎？」
上司：「請購買。」
最後報告：「已收件完成，核銷完畢，結案。」類似這樣的做法。
如果長官、上司統籌的範圍越廣，很多小細節的事情就要自己想辦法處理，另外多數狀況不要擅自越級報告，這樣大主管會覺得是因為你的上司沒有好好帶領，才需要讓下屬越級報告。理論上，主管要承擔決策的責任，但是在共事的時候，自己要先充分地搜集資訊，客觀地讓決策者掌握情報後，做出正確的決定。如果是因為自己錯誤的報告，導致決策錯誤，反而是自己會被指責。
直接冒昧地問主管：「請問該怎麼做？」會給人白目、不負責任的形象，而不自知。
大家的目標都是事情能夠做好、整體能得到益處，因此固然團隊中每個成員都有各自的優缺點，如何互補、相處，會勝過內心中互相批評、指責、看不起對方。而且每個人所處的位置、狀況也不同，主管對應的並不是自己一個人，而是要看整體的狀況，所以如果主管第一時間就跳下去幫忙做事情，反而容易出現漏洞，導致在其他的地方疏漏掉。怎樣才符合好主管的形象，其實也是端看每個人如何思考。
導演指導演員拍戲時，如果每一場戲都是親自示範一次，反而是不是個好導演。指揮家跳下去把每一個樂器都演奏一次，並不是一位好的指揮家。鄭明析牧師也教導幫忙做事情的弟子們說：「雖然有得到任務，但是做得過程中，還是要不斷地討論。」雖然明確地管制了可以跟牧師見面的人數、時段，但有醫生半夜特地過來為牧師看診，卻被警衛告知目前牧師沒有開放會面。醫生無緣無故的跑了一趟，牧師不舒服時也沒有及時地得到診療。
比起做事情，更重要的是過程中的討論、對話，當能力越來越強、越熟練、富有經驗的時候，我自己就常常在「擅長的領域」陷入這樣的盲點中，比起跟聖三位討論、禱告交托給 神，更喜歡按照自己的經驗去蠻幹，遭遇挫折時，還興奮地繼續使用錯誤的方法來做，最後還得別人來收爛攤子。
在世上工作、勞動，未必每個都是好的主管，但因為是相信 神、跟隨歷史來生活的人，那麼……
報告告告告，耶和華、聖靈、聖子，下一步該怎麼做！
聖三位不會嘆氣，而是會幫助你的，請試著交托看看吧！
紙張．生活 